Potenzial im Projektmanagement

Die Probleme im Projektmanagement sind das Potenzial der Verbesserung!

Gerade in Unternehmen, in denen die Projektleiter sehr "techniklastig" sind, besteht oft ein großes
Potenzial das Projektmanagement zu verbessern, um den Auftrag entsprechend des Vertrages umzusetzen.

Oft sind es im Projektmanagement in vielen Unternehmen ähnliche Themen. Hier einige Beispiele:
  • Digitalisierung im Projektmanagement
    • Der Digitalisierung betrifft jedes Unternehmen, aber die Frage ist: wer macht es im Unternehmen?
    • Und wie ? Und was? 
  • Einführung von IT-Systemen
    • Immer mehr Software-Produkte werden eingeführt, aber mit dem Kauf von Lizenzen ist das Thema noch lange nicht erledigt.
    • Wie wird es eingeführt? Wie wird es auf das Unternehmen angepasst? Wer macht es?
  • Digitale Baustelle
    • Die Zeit von Notizblock und Handy ist vorbei. Wer heute eine Baustelle effizient managen will
      muss mit einem Tablet und Projektmanagement-Systemen arbeiten anstatt nach der Baustellenbegehung
      erst mit der Nacharbeit zu beginnen.
    • Welches System ist geeignet? Wie können die Systeme an vorhandene IT und Prozesse des Unternehmens adaptiert werden?
      Wer macht das? 
  • Agilität und agile Organisationsformen
    • Der Trend zu neuen Organisationsformen mit mehr Flexibilität, schnellerer Anpassung, höherer Innovationskraft und gleichzeitig mehr Wohlbefinden statt Überlastung bei Mitarbeitern wird die Unternehmen noch viele Jahre beschäftigen und ein Wandel in diese Richtung wird kommen.
    • Wer kann diesen Weg im Unternehmen unterstützen?
    • Wie gelingt es agile Methoden in einem Umfeld von klassischem Projektmanagement zu integrieren? 
  • Kostentransparenz
    • Es ist zu wenig Kostentransparenz vorhanden, obwohl im ERP-System «sehr viele Zahlen stehen».
    • Abweichungen werden aufgrund mangelnder Transparenz zu spät erkannt.
    • Es wird zu wenig an den externen Lösungen gearbeitet.
      Stattdessen werden interne "Lösungen" erarbeitet, die aber nur der internen Darstellung und internen persönlichen Interessen dienen.
  • Kostensicherheit
    • Es kommt immer wieder zu negativen Überraschungen bei den Kosten.
      Dabei werden die Kosten monatlich besprochen.
    • Es wird "in kleinen Beträgen controllt", aber große Beträge laufen parallel "aus dem Ruder".
  • Wiederholung von Fehlern
    • Es passieren immer wieder die gleichen Fehler, obwohl die ausgiebig besprochen wurden.
    • Fehler werden projektbezogen verarbeitet, Schuldige gesucht oder interne Darstellungen gesucht,
      aber die projektübergreifende Veränderungen in Prozessen, Tools oder Organisation fehlen.
  • Motivation und unternehmerisches Handeln
    • Es ist eine zu geringe Motivation im Handeln für das Unternehmen vorhanden, die Verantwortung ist aber ganz eindeutig benannt.
    • Es fehlt ein unternehmerisches Handeln, obwohl dies bei vielen Mitarbeitern möglich wäre.
  • Guter Standard
    • Es ist kein eindeutiger, guter, gelebter Standard im Projektmanagement vorhanden,
      obwohl es umfangreiche Dokumentationen im QM/IMS-Handbuch gibt.
    • Es ist gibt keine transparente Analyse über den Status und das Potential des vorhandenen Standards.
      Audits gibt es aber genug.
    • Es gibt keine eindeutige Strategie zur Weiterentwicklung des Standards.
      Strategien im Budget werden aber ausgiebig diskutiert. 
  • "Lebbare" Prozesse
    • Prozesse aus dem Qualitätsmanagement werden nicht gelebt,
      haben aber auch zu viel Fokus auf Dokumentation.
    • Änderungen von Vorgesetzten sind nicht gut dokumentiert, widersprechen dem Qualitätsmanagement und
      sind nicht ausreichend "durchdacht". Oft aus punktuellen Negativ-Erfahrungen schnell definiert.
    • Eine Diskussion über Prozesse, die alle einhalten wollen, weil Sie sinnvoll und lebbar sind, erfolgt nicht.
  • "Gute" Tools
    • Die Projektleiter beschweren sich über die Tools, aber es gibt genug.
    • Die Tools sind zu umfangreich, haben doppelte Eingaben und zu wenig automatische Eingaben, sind nicht selbsterklärend.
    • Der Zugriff auf die Tools ist nicht schnell und einfach genug.
  • Fehler in der Einschätzung von Risiken und in der Kalkulation
    • Es werden zuviele Risiken falsch eingeschätzt und es passieren zuviele Kalkulationsfehler.
      Dabei wird die Kalkulation zum größten Teil sehr detailliert vorgenommen.
    • Es gibt kein transparentes Risikomanagement und keine konstruktive hierarchieübergreifende Diskussion.
  • Abteilungsorientiertes Schrebergartendenken
    • Es gibt ein abteilungsorientiertes "Schrebergartendenken" anstelle einer Ergebnis- und Kundenorientierten Projektausrichtung.
      Dabei sitzen doch alle in einem Boot.
  • Strukturierte Arbeitsweise
    • Es fehlt eine klare Strukturierung, aber eigentlich sind alle Profis.
  • Effiziente, effektive Teamarbeit und Kollaboration
    • Es fehlt ein positives Teamgefühl gegenüber den Kontrollgremien.
      Geredet wird aber viel und Meetings gibt es auch genug.
    • Es wird viel zu viel Energie intern verschwendet. Hierzu gehören die überflüssigen, internen E-Mails, zu lange interne Meetings, interner "Zeitdiebstahl" und "Demotivation" durch nicht funktionierende extern-orientierte Teamarbeit. 
    • Mitarbeiter sind überlastet und auch demotiviert, da der operative Druck zusammen mit den internen 
      Ansprüchen und der Geschwindigkeit der Veränderung nicht mehr bewältigt werden kann.
    • Es werden unzählige E-Mails geschrieben und zu viele Meetings gemacht.

      Es fehlt eine effiziente und effektive Zusammenarbeit aller Beteiligten im Projekt
  • Widerstand bei Veränderungen
    • Es ist immer wieder großer Widerstand bei allen Veränderungen erkennbar, aber jeder sagt es muss sich was ändern.
  • Effektive Schulungen
    • Es erfolgt zu wenig Verbesserung der eigenen Arbeit, aber Schulungen gibt es genug.
    • Die Schulungen reflektieren zu wenig den Unternehmens-Standard und haben eine zu geringe Nachhaltigkeit.

 

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